Par rapport à d’autres industries, les entreprises chimiques ont des capacités de tarification sous-développées. Ils sont moins confiants dans leurs décisions de tarification et sont moins susceptibles d’augmenter régulièrement les prix.
Les entreprises chimiques peuvent améliorer leurs capacités de tarification en comprenant mieux l’activité du client et le rôle de leurs produits dans celle-ci, afin qu’elles puissent tarifer en fonction de la valeur plutôt que sur la base du coût majoré. La plupart devront également devenir plus agiles afin de pouvoir réagir aux fluctuations et aux opportunités du marché avec une tarification dynamique.
De nombreuses entreprises chimiques devront également revoir leurs incitations à la vente, afin d’encourager les transactions rentables plutôt que de récompenser de simples ventes en volume.
Par rapport à d’autres industries, les entreprises chimiques sont parmi les moins confiantes dans leurs décisions de fixation des prix et les moins susceptibles d’augmenter régulièrement leurs prix (voir Figure 1). Jusqu’à récemment, ces lacunes n’ont pas nui à leurs finances ; nombre d’entre eux ont maintenu des marges saines même avec une croissance des volumes limitée, grâce aux prix bas de nombreuses matières premières, en particulier sur les marchés occidentaux.
Les entreprises chimiques sont moins confiantes dans leurs décisions de prix et les moins susceptibles d’augmenter les prix régulièrement
À l’avenir, cependant, les entreprises chimiques devront réapprendre à exercer leurs muscles des prix simplement pour maintenir leurs marges, car plusieurs pressions convergent. Premièrement, les coûts des matières premières, du pétrole brut en particulier, ont augmenté régulièrement. Les coûts de transport augmentent également à mesure que les exigences en matière de journaux électroniques aux États-Unis retirent de la capacité de la route. En outre, l’incertitude concernant les augmentations tarifaires sur les produits pétrochimiques, les produits chimiques de spécialité et les plastiques augmente également la pression sur les producteurs de produits chimiques pour qu’ils améliorent leurs capacités de tarification.
Dans un environnement comme celui-ci, protéger les marges est nécessaire, mais pas suffisant. Au lieu de cela, les entreprises devraient viser plus haut, en visant des capacités de tarification potentielles complètes qui augmentent réellement les marges. Ce ne sera pas facile pour les producteurs de produits chimiques. Un manque de concentration de la direction sur les prix, combiné à des incitations mal alignées, a laissé les dirigeants de la chimie loin derrière leurs pairs dans d’autres industries en termes de saisir les opportunités d’augmenter la rentabilité grâce à la tarification. Mais le prix vaut la peine d’être poursuivi : nos recherches révèlent que l’amélioration des capacités de tarification ajoute généralement 200 à 400 points de base au résultat net, un impact significatif dans un secteur où les marges sont en moyenne de 10 à 12 %.
Bain a étudié les pratiques et les comportements en matière de tarification en interrogeant plus de 1 700 cadres de tous les secteurs, y compris l’industrie chimique. Nos résultats devraient aider les dirigeants à identifier et à reconnaître les faiblesses de leur propre organisation et à commencer à prendre des mesures pour les améliorer.
Dave Schottland, partenaire de la division Bain’s Chemicals, décrit les trois méthodes utilisées par les entreprises les plus performantes pour prendre des décisions de tarification qui donnent des résultats.
Connais ta valeur
Historiquement, l’industrie chimique s’est trop appuyée sur des prix de revient majorés ou sur des modèles qui ne reflètent qu’une compréhension partielle de la valeur de leurs produits pour les entreprises des clients. De nombreuses décisions de tarification ne tiennent pas non plus compte des actions des concurrents. Certains producteurs de produits chimiques de base pensent qu’ils sont destinés à être des preneurs de prix, vendant sur des marchés concurrentiels avec des marges très minces. Ils négligent la valeur de leurs relations commerciales, leur fiabilité, la qualité de leurs produits ou d’autres capacités qui leur permettraient de fixer des prix maximisant les marges. Ces informations critiques se trouvent souvent quelque part dans l’organisation, mais malheureusement pas toujours là où les décideurs en matière de tarification peuvent les trouver. Une entreprise chimique a appris de sa propre équipe de service technologique que son additif était essentiel pour éliminer les métaux lourds et augmentait ainsi considérablement la durée de vie des turbines d’un client. Un autre a appris de son équipe de service client que son produit était spécifié dans la formulation d’un client et qu’il n’y avait donc pas de substituts simples. Un autre encore a appris de son équipe de chaîne d’approvisionnement que son emballage unique créait d’énormes gains d’efficacité pour le temps de déchargement d’un client. Autant de sources de valeur qui pourraient être mieux appréhendées par ces entreprises chimiques.
Pourtant, capturer ces informations et simplement identifier les opportunités de prix ne suffit pas. La plupart des entreprises chimiques tardent à prendre des mesures sur les prix, même si les preuves suggèrent qu’elles pourraient évoluer plus rapidement. Cette résistance découle des inquiétudes concernant la perte de volumes, des incitations mal alignées et l’héritage d’un état d’esprit de « preneur d’ordres » en première ligne. En adoptant une approche de test et d’apprentissage, ces entreprises peuvent modifier les prix, recueillir des commentaires et affiner leur approche tarifaire, en formant efficacement les clients à se familiariser avec la tarification dynamique. Les leaders du marché gagnent de plus en plus la confiance nécessaire pour définir les attentes du marché en matière de prix, et ils programment une ou deux fois par an une cadence d’augmentation des prix de manière à ce que la chaîne de valeur puisse l’absorber. Les craintes de perdre des clients au profit de concurrents dans les régions à bas coûts deviennent moins fortes à mesure que les clients en viennent à valoriser leurs relations commerciales avec les fournisseurs et à reconnaître la valeur qu’ils ajoutent grâce à la qualité et la fiabilité de l’approvisionnement.
Une formule pour le succès de la tarification
Les entreprises qui exploitent la formule pour une tarification optimale des produits chimiques surclassent considérablement les résultats en matière de tarification. Ils augmentent systématiquement les prix au fil du temps et sur l’ensemble de leur clientèle, augmentant leurs marges au-delà de leurs coûts. Et ils sont de plus en plus agiles pour réagir aux opportunités et aux défis des fluctuations du marché, exécutant rapidement des changements de prix pour préserver et améliorer les rendements (voir Figure 2). Les plus performants présentent des modèles communs.
Les entreprises les plus performantes parmi les entreprises chimiques sont plus susceptibles de fixer leurs prix de manière dynamique et en fonction de la valeur
Prix pour refléter la valeur. Les responsables de la tarification élargissent la conversation avec leurs clients au-delà du prix, pour mieux comprendre la valeur que leurs produits ajoutent à l’activité de leurs clients. En apprenant ce que les clients apprécient et ce pour quoi ils sont prêts à payer, les dirigeants peuvent fixer le bon prix cible pour chaque produit et pour chaque client. Ils apprennent également quels compromis ils peuvent faire : certains clients paieraient plus pour un meilleur service, tandis que d’autres veulent une option à faible coût et à faible coût. Les deux peuvent offrir une économie attrayante, s’ils sont gérés avec soin.
Tarification dynamique. Les dirigeants sont plus de deux fois plus susceptibles d’utiliser une tarification dynamique, de réagir rapidement aux changements du marché et de tirer pleinement parti des hausses et des baisses. Ils prévoient les changements dans les coûts des intrants avant qu’ils ne surviennent, surveillent la dynamique de l’offre et de la demande et ont une idée de l’évolution de la demande des clients. De plus, les entreprises les plus performantes savent exactement quels clients et produits gagnent de l’argent, lesquels n’en gagnent pas et pourquoi. Cela les aide à décider où être plus ou moins agressif avec les prix, afin d’élargir les marges de manière opportuniste. Il est important de noter que les actions critiques qui transforment cette analyse en revenus sont des forums interfonctionnels réguliers où les équipes examinent ces informations et prennent des décisions de tarification agiles. Un distributeur d’emballages a constaté que la répercussion rapide des augmentations de coûts et la restitution lente des baisses de coûts valaient 50 à 100 points de base supplémentaires d’EBITDA, par rapport au concurrent le plus proche.
Des incitations et des récompenses efficaces pour un bon comportement en matière de prix. Les dirigeants offrent à leurs équipes de vente des incitations qui renforcent l’importance de la rentabilité, plutôt que de simplement encourager le volume des ventes ou la croissance des revenus. Bien entendu, les incitations ne doivent pas se concentrer uniquement sur la marge ; les commandes de clients même à faible rentabilité sont une partie importante du mix qui permet aux actifs de fonctionner à des taux d’utilisation élevés. Pour atteindre cet équilibre, les entreprises peuvent déployer des outils de tarification qui guident les équipes commerciales et fournissent une fourchette cible qui permet une certaine flexibilité. La direction peut faire varier l’accent mis par le programme d’incitation sur le prix ou le volume, en fonction des conditions du marché et de l’utilisation des actifs.
Orientation de la haute direction. Bien entendu, comme pour toute initiative importante, aucune initiative de tarification ne peut atteindre son plein potentiel sans un engagement fort et visible de la part des cadres supérieurs. Notre enquête a révélé que les responsables de la tarification sont 42% plus susceptibles de faire de la tarification une priorité de gestion. Une entreprise de matériaux chimiques fait de la tarification un point clé de l’ordre du jour de la réunion mensuelle de mise en œuvre du PDG. Les actions de tarification ont leur propre pipeline, sont surveillées dans le cadre d’un processus d’étape et font autant partie de la conversation des dirigeants que les grands projets d’investissement, les initiatives de coûts, les projets de développement et le pipeline de vente. Cette visibilité et cette rigueur garantissent que les changements de prix sont très visibles et que l’entreprise ne compte pas la valeur jusqu’à ce qu’elle apparaisse sur les comptes de résultat.
Notre étude a révélé de grandes lacunes dans l’engagement de la haute direction envers la tarification en tant que sujet critique. Ce manque de visibilité peut être un sous-produit de l’accent traditionnel de l’industrie sur l’efficacité opérationnelle, la sécurité et la réduction des coûts, des domaines d’excellence qui reflètent les forces d’ingénierie des équipes de gestion de cette industrie. Ayant atteint l’excellence opérationnelle, les équipes de direction peuvent désormais se concentrer sur l’excellence commerciale, y compris la tarification.
Il n’y a jamais de mauvais moment pour améliorer les capacités de tarification, mais il n’y a pas de meilleur moment que maintenant. Les entreprises qui n’agissent pas peuvent avoir du mal à maintenir leurs marges alors que les coûts des matières premières et du fret augmentent. Mais les entreprises qui suivent la formule du succès en matière de tarification – tarification à la valeur, adoption d’une tarification dynamique et réalignement des incitations – peuvent surpasser le marché et maintenir un résultat net sain.
